一个农药企业进军新型肥料市场，首先要解决好切入点和产品定位问题。高瑞杰说，新型肥料多达10余种，仅水溶肥一类，就分大量元素、中量元素、微量元素、有机酸、微生物提取物、多肽和甲壳素水溶肥料，功能涵盖营养型、增效型和抗逆性三种。产品定位涉及很多方面，如用在大田还是经济作物上。定位不清，很可能刚从农药泥潭中拔出，就陷入另一场同质化竞争尴尬中。
毕竟，单水溶肥一项，全国正式登记的生产单位就有3000多家，品种4000多个。厂家数量已经高出农药近千家。他认为，药企应选择联系紧密的产品，且中高端、高技术含量、不易被仿制的，并主攻花卉、草坪、蔬菜、果树等经济价值高的作物市场。
同质化竞争尴尬或将再起，进入有风险，进军须谨慎
专家认为，农药与肥料具有天然联系，互相增效，在喷施方法相同的情况下，可混配使用，而利用农药制剂技术优势，也可提高新型肥料生产水平。这为保证产品质量，对农民消费者利益具有好处。
然而，泉维洁指出，这些涉足肥料的企业，不少存在“挂羊头卖狗肉”问题。如故意沿用农药宣传口吻，将本来只能增加作物营养的功能，夸说为具有抗病功能，且在标签上违规标注。本来只是肥料，但说着说着，就说成能增加产量还能抗病，夸大使用范围，误导老百姓。泉维洁透露，相关部门正在考虑加强行业立法，尤其要增加肥料成分与元素单价的透明度。
“本来以为只要按登记东西，把含量做足，就是好产品，但这个简单的愿望，有时也变得奢侈。”多名企业负责人向记者诉苦，与农药市场相比，正处于转型期的肥料行业更加混乱。潜规则很多，随意添加隐形成分、以激素类调节剂代替营养元素等现象普遍，导致他们这些想直面竞争的“正规军”，干不过“游击队”。
王寿刚说，他们这些农药市场老兵、肥料市场新手，所遭遇的除了游击队，突然杀进新型肥料市场的传统大肥企业，也让他们倍感意外。2012年最为突出，以金正大、鲁西、红日阿康、祥云、鄂中等巨型肥料企业，突然集体大举投入水溶肥等小肥市场，且优势明显，极大加剧了市场竞争。
另外，“转战企业”所面临的营销困局，还体现在网络上。他们原本计划借用原有农药销售网络，但实践证明，原有流通农药的血管，很难输送肥料这一新鲜血液。例如，原来操作除草剂的经销商，其零售商渠道和覆盖的多是大田作物区，而新型肥料多数用于果树和棚菜上，对象不符，手法不同，销售不畅。
“这与产品结构有关系，70%需要重建网络。”王寿刚说，这就需要重新培训原有农药销售人员，或组建新的肥料产销团队，另起炉灶。
销售方法也大不相同。农药营销对象以零售商为主，只要验证产品效果很容易就能快速上量。而新型肥料销售，以对终端零散用户的示范试验为主，一对一推销。农药可立即见效，而肥料见效至少半月甚至更长时间，业务员数次往返，最后肥料效果也不能像杀虫剂一样立竿见影眼见为实，仅能由农民凭心里感觉来确定。这些不同，需要厂家花费更多的销售成本，也需要付出更大的耐心。
专业的新型肥料经销商的缺乏，也令“转战”企业苦恼不已。目前，经销商大部分还以传统肥料为主，新型肥料厂家很难找到能卖、会卖这些功能型产品的相匹配的优秀经销商。新型肥料企业呼唤新渠道，希望有一部分经销商会认识到这些产品的前景，抛弃大肥，专职操作新肥。
另外，从投入产出比看，不少“转战”企业表示，“平均利润，并没有原来想象得那么高”。虽然进入成本低，前期投入较少，研发成本也不高，但是市场推广销售费用，远远高于农药。总体来看，利润率仅比除草剂稍好，“比杀菌剂，不怎么样”。所以，他们提醒意欲欲涉足化肥市场的农药企业后来者们，特别是企业决策层：进入有风险，论证须谨慎。
玉成集团创新推广模式，计划2013年在全国建立5258个示范园区。图为5258（我爱我家）示范园工程进驻沂源现场会，300多名农民参会，争相要求玉成集团到自家种植园内建立示范园。
