上世纪八九十年代，开放的国门引来了众多国外农药公司产品，帝国化学（卜内门）、汽巴、拜耳、巴斯夫、孟山都、陶氏、杜邦、罗门哈斯、壳牌、罗纳普朗克、罗素优克福、先灵、山德士、葛氏化学、氰胺、有利来路、赫斯特、联合碳化、固信、FMC、施多福、杜发等欧美农药公司的产品纷纷进入中国大陆。时至今日，大约70%的公司已经在农药行业中消失。曾经名噪一时的诺华、捷利康、安万特等公司品牌，也成了农药行业的过眼云烟。”
路线一：资本导向，向高利润产业转移
上世纪四十年代初，DDT等有机氯杀虫剂进入市场，开始了化学合成农药时代。但很快，产能的扩充超过了市场扩展速度，供大于求的压力逐渐显现。20年后，《寂静的春天》出版，该书引起社会对农药残留造成的环境问题的重视，对农药工业生产水平有了更高的要求。农药行业并购逐步加剧，使得欧美的农药生产由普通化工向精细化工企业转移。
案例：英国帝国化学（ICI）并购卜内门（Brunner Mond）和植物保护公司（PP）。
进入九十年代，生命科学成为科技和商业利润热点。农业和医药产品的利润明显高于普通化工和精细化工，促使一部分有较高比例农业和医药业务的公司重组，甚至脱离以化工为主的母公司，另起炉灶，组建以生命科学产品为主的公司。
案例：汽巴嘉吉和山德士的农业医药业务合并为诺华公司；ICI的农业和医药部门从ICI脱离组建捷利康。
很快，资本市场发现生命科学公司中的农业业务利润不高，为吸引更多资本，欲甩掉农业业务，促成农药公司新一轮并购。诺华和刚完成并购的阿斯特拉捷利康分别要出让其各自的农业业务，而资本市场没有足够热情注入这两个农业巨头。于是两家公司只好联姻，组建了先正达公司。先正达英文Syngenta，意喻协同增效，显示出管理层自强拼搏，摆脱困境的决心。
案例：拜耳收购安万特和先灵的农业业务；陶氏收购罗门哈斯农药业务。
路线二：业务导向，渠道扩张
贸易壁垒，向来是各国政府保护本国企业的利器，欧盟和美国尤其如此。通过并购，企业成为跨国集团企业的一部分在对方国家区域内，一定程度上消除了政策壁垒，为公司全面开展在对方的业务排除了全部或部分障碍。并购后出让方获得资金，受让方的原有产品在出让方区域内增长迅速，皆大欢喜。跨国农药公司在中国大陆合资建厂，无疑是这个并购路线图的翻版。
案例：英国ICI收购美国施多福公司；美国氰胺收购英国壳牌的农化等部分业务。
路线三：节约成本，并购整合
随着运作成本不断上升，整合资源，降低运营成本、协同增效的需求日趋迫切。各跨国公司纷纷依据各自业务优势，并购调整业务结构。
近年来，跨国公司巨头把部分非专利产品的全部或部分生产权转售给其它公司，自己仍然专注于这些产品的品牌运作。市场部由产品主导向作物经理主导转变，通过以作物为中心的综合服务提升了农药使用者满意度，从而维护并拓展了产品市场，达到了节约成本，协同增效的目的。
孟山都公司在确立了转基因作物种子的优势后，逐步缩减农药营销团队乃至生产车间，并把农药业务拆分出去；依托转基因种子，把孟山都运作成了农药的品牌运营商。
马克西姆阿甘、澳洲新农等非专利农药公司较早介入了这一轮结构性的并购，成为跨国公司的战略伙伴，借此提升了产品，快速挤占中低端市场使自身业务得到快速增长。
路线四：并购后的拆分
跨国行业巨头在市场中占有很高的份额，而欧美的反垄断法对企业在市场中的份额有严苛的限制。为了规避法律风险，为并购重组后的产品保留适当的增长空间，跨国公司并购运作中经常涉及到产品资源的拆分。
诺华与捷利康合并时，保留了捷利康的嘧菌酯，把诺华与嘧菌酯同类的肟菌酯拆分给拜耳；拜耳在并购安万特过程中将氟虫腈拆分给了巴斯夫（国内仍由拜耳运作该产品锐劲特）。
欧美跨国农药公司的并购整合，不仅是资本市场对利益追逐的结果，也是解决供需矛盾，降低运营成本的客观需要。动辄数以亿美金的跨国公司的并购涉及资本、行业、产品、人员和市场运作等多方面的整合，以应对法规监管和市场竞争。欧美跨国农药公司数量随着并购大幅减少，保留新有效成分研发的欧美跨国公司已经缩减到只有先正达、拜耳、巴斯夫、陶氏四大行业寡头。
