同时，还有一些说不清的没名堂的东西。这个东西也可以算作一般投资上所说的“不可预见”费用，做农业与相关方面特别是农村的方方面面打交道多，交点费，拉点赞助，类似的没有名堂的东西不仅常见，而且开销不少，也是硬性的成本支出，但好多估计不足，也影响了利润。
（二〇一四年四月六日）
【《农产品市场周刊》2014年第15期、《有机慢生活》2014年第7期等刊发】
三、人才去哪儿了？——农业企业的发展之困
一个养殖场的老板向我倾诉他的纠结：负责场里技术的大学生已经月薪六千了，但他还要求涨薪，要涨到八千，不涨要走人，涨了目前市场行情不好增加支出负 担，可能还要引起到其他员工的涨薪连锁反应。我问他，大学生技术如何，是否找到了其他替代的人？他说技术很好，替代的人暂时没有。我于是答道，找不见替代 的人是正常的，各个养殖场都找不来专业的人才，你有大学生来已经很幸运了，痛快地涨薪吧，至于其他做辅助性工作的员工，工资怎么能与技术活比？可以随行就 市。
其实，在我接触的许多农业企业老板中，基本都面临这样的现实困难，找不见人才；好不容易找见一个，还留不住。最近看了一篇材料，说 中小企业最大的问题是人才缺和融资难，放到农业企业身上，尤其如此。正所谓千军易得，一将难求，没有好的人才，企业的管理上不去，技术跟不上，效益肯定也 会受影响，是企业发展的根本大计。但为什么农业企业的人才会这么难找？
首先，农业人才本来就少。受传统的思想观念影响，一说农业专业， 大家首先想到的是在农村工作，由于目前城乡条件的巨大差距，谁愿意到农村去？而那些好不容易从农村考出来的学生也不会轻易放弃跳出农门的机会，再学一些回 农村的专业。还有，君不见传统的农业大学不少都顺应市场经济的潮流，有的搞了人文学院，有的甚至开办了商学院，纷纷向综合性大学转型，在这种情况下，学农 的大学生肯定不会多。我了解的情况，农业院校畜牧专业是最抢手的专业之一，连招聘会都不用办，毕业生就被抢聘一空。但即便如此，依然专业招生困难，徒奈其 何？你可以批评思想观念不解放，社会价值观有问题，可是能轻易改变么？
其次，学农而愿意从事农业的更少。我学的就是农业专业，当时就有 人喊，学了农林水，等于投错胎，毕业后的结局肯定是要转行，主要的原因还是农业行业的生产生活条件差。大型养殖企业肯定是建在远离城乡和村庄的孤山野岭， 不仅人烟稀少，而且生活很不便利，晚上没有城市的花前月下，也不会有酒吧ktv，可能也没有wifi，甚至就是《春天里》“没有24小时热水的家”。大型 养殖场的防疫也是非常严格的，就是出场会个女朋友，还得提前倒班，再回来时还得消毒隔离，弄不好连婚恋也影响了。在这种情况下，年轻人如何呆得住？有老板 这样问我的，你是做青年工作的，请问现在的年轻人怎么了？月薪一千五招聘打字员，来了一堆研究生；三千五招聘生产经理一个也不来。我笑答，这恰恰是经济学 上的“理性人”选择。更不要说农业企业普遍盈利困难，开出的薪水标准本身并不高，与城市的企业相比处于劣势。
第三，人才上升通道狭窄。 就算是开了高工资，感情上给温暖，也难以长久留住人才。由于农业企业普遍较小，也普遍不具备现代企业体制机制，企业的老板也普遍缺乏现代企业管理理念，管 理方法传统而简单，人才在农业企业干得再好，还是一个打工的，可能在管理方式方法上也难以接受，更不说去城还乡、生活不便等现实因素的影响。我接触的农业 企业中，好多企业管理层是家族制，这是很难给外人融入机会的，而且在产权上没有社会化，而且也没有个人化，只能表述为这是我们家的，父子、夫妻、兄弟如何 分配没有明确，形成了内部纷争的隐患，这些年民企的分家潮，已经上演了多起父子成仇、夫妻反目。作为一个企业的外部聘用人员，很难有大的发展空间，一旦企 业内部起了纷争，更可能“城市失火，殃及池鱼”。选择离开，也就不足为怪了。
第四，人才供给与企业发展很难匹配。农业企业需要的人才大 体有两类，一类是管技术的，怎样标准化生产，怎样减少疫病风险，怎样提高品质，等等，非常的专业，非专业人士不能担任；一类是搞经营管理的，怎么去管员 工，怎么去开拓市场，怎么去跑资金项目，等等。但可惜的是，这两类人才在企业都是各管一边，整合较难，必须有一个两者都懂（不一定要专）的通才掌舵，前面 的分类专业人才已经很难找了，后面这个通才就更难找了。柳传志在选陈绍鹏掌舵联想农业时说，“凭什么选一个做PC的人做农业呢，后来我们研究过，你说是选 养殖业，还是种水稻、种水果的专家做农业合适呢？都不合适，因为这里面除了种植以外，还有运输、管理、销售诸多领域，实际上是需要一个真正懂得企业运作的 人来打头才合适。”联想这样的大集团自然人才济济，有的挑，可是一般的农业企业呢？
第五，与老板的用人观息息相关。我观察了一下农业企 业的用人观，大体有以下几种：一种是任人唯亲型，唯恐企业实权落入他人之手，不仅不放实权，而且盯的很紧，要求又很多，人才呆着不舒服，肯定是早早跳槽了 事。二种是另有所图型，把那些退下来的领导或者中层干部聘请来，虽然也有管理经验，但主要想利用人家的人脉，争资金跑项目，至于企业管理与技术，倒在其次 了。三种是摆放花瓶型，企业不大，请的人来头不小，什么海龟，什么工商管理高材生，什么基金投行经理，与农业这个行道十万八千里之远，往往好高骛远，水土 不服，白花冤枉钱，甚至“请来女婿气死儿”，把真正顶用的实用人才逼走了。四种是白衣秀士型，企业做得不大，派头却不小，来了一个人才，表面尊重，实质忌 惮，唯恐显得自己没有了本事，就像最初上梁山的白衣秀士王伦，容不下人。而如今这个年代谁愿意当林冲？还是早早走人另投山头得了。等等。在这些用人观下， 就是有人才也难真正请得来。
总之，人才始终是农业企业的心病，有大环境的问题，也有企业个体的问题，我的建议是从自身改进做起，创造人才愿意来的机制，比如股份激励、绩效奖评、温情关怀等，努力弱化农业企业在人才竞争方面的劣势。
（二〇一四年四月八日）
【《农产品市场周刊》2014年第16期、《人才研究》创刊号等刊发】
四、管理去哪儿了？——农业企业的经营之困
农业企业是企业吗？可以说是也可以说不是。因为在某种程度上，农业企业也受到了农业不同于工业的影响，现代企业制度建立相当困难。比如上市的农业企业， 很典型的一个问题就是财务，与农民打交道，现金往来没有发票，这在农村稀松平常，但按照上市公司制度则不被允许，而一旦要规范就要增加管理成本和操作难 度；还有库存的问题，工业企业按库存商品价值统计，而农业企业种在地里的、养在圈里的该怎么算？然而，既然农业企业要走向市场，做大做强，就必须建立现代 企业制度，规范管理，在加强管理中发展壮大。在现实中，好多人埋怨农业企业做不大，这其中一个重要的原因恰恰是企业管理上不去。
小时靠能力，大时靠管理
一个农业企业是继续停留在“土包子”的状态，还是迅速成长为现代企业，其分水岭往往在企业管理，特别是现代企业经营制度上。记得在2000年前后，陕西 有两家村办乳品企业同时超过1亿元的产值，这在当时是为人津津乐道的事情，虽然陕西民营企业整体并不发达，但以乳品为代表的农产品加工企业发展却生机勃 勃。又是一个十年后，这两家企业中一个还维持在亿元级的水平，而另外一家已经步入国家级乳品企业梯队，产值达到20多亿元。何以如此？企业经营体制是一个 重要原因。成为国家级企业的这家，迅速建立现代企业经营体制和机制，从村办企业转型为现代大型乳品加工企业并及时入驻工业园区，后来还在境外上市融资，企 业发展有了质的提升。而另外一家，继续保持村办企业体制，企业主要领导与村“两委会”领导一肩挑，三年一届的村“两委会”选举往往带来人事更替，直接影响 企业发展，经营思路有可能贪功冒进，也可能保守倒退，反复折腾，企业没有垮下已是万幸了。
再回头看好多农业企业，起家时往往靠领导的个 人能力，不仅吃苦能干而且经营头脑敏锐，迅速打开天地，但到了一定程度则逐渐力不从心，既当老板又当伙计，辛苦不说，经营的天花板很难打破。按照一般管理 学理论，团队人数超过50个，管理层的存在就不可避免。那些做得好的农业企业老板，不是高度自信，亲力亲为的；而是自知能力不足，及时请进人才，组建核心 管理团队，不断提升管理水平。
共患难易，同富贵难——警惕家族企业的风险
除过那些资本下乡而来的农业企业，土生土长 的农业企业好多是家族制的。正所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，能经历数次风险不断壮大的农业企业在创业过程中的主力往往是本家人。家族企业国内外都有， 但国外的一般经营都比较平稳，而国内的家族企业却很容易出现夫妻反目、父子成仇的现象，根本原因在于国外的家族企业虽然是家族化的，但产权是社会化的，包 括松下、洛克菲勒等著名家族企业，股权都是分散化的，不因家族内部问题而影响企业的正常经营；而中国的家族企业往往带有强烈的宗法特征，股权封闭，企业的 经营只能维系于家族成员的能力水平。更重要的是，中国的家族企业不仅在产权上没有社会化，而且也没有个人化，只能表述为这是我们家的，父子、夫妻、兄弟如 何分配没有明确，为后来的内部纷争埋下隐患，这些年民企的分家潮已经上演了多少次家族情仇！所以，理清产权是农业企业也是一般民营企业发展必须重视的制度 性问题。
这也提出中国家族企业需要思考的一个重要课题，什么才是家族企业的永续发展，那绝不是始终保持在自己家庭成员的手中或者后代的手中，而是学习西方让企业成为社会的一部分，就像让水成为海洋的一部分，这样才永远不会干涸。
哈佛管理学可能也不顶用——管理的核心是人而非事
